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2019-10-03   来源:本站原创    点击量:

  30年前我第一次来中国,现在来看,中国餐饮经历了巨大的变化和发展,不论是速度还是规模都难以想象。

  我在餐饮行业从业47,见证了日本餐饮经历从发展阶段,到成熟、衰退阶段,这是中国餐饮未来可能也会经历的。

  22年的时间里,我带领团队开了1000家店,其中吉野家由3家-300家,日本第二大汉堡集团摩斯汉堡开到700家。

  企业发展过程中,做直营连锁还是加盟连锁,是企业的战略选择,没有对错,都可以做。

  一家企业迅速发展需要“人财物”,如果暂时不具备足够的“人财物”,通过加盟连锁的模式,借力他人的“人财物”,是个好办法。

  加盟连锁关系中,加盟方和品牌持有方之间经常发生纠纷,这在任何国家都不可避免。从日本连锁经营协会的数据看,日本一半以上加盟连锁品牌都有官司缠身的困扰。

  为了最大程度避免纠纷,作为品牌持有方,我们首先要明确企业战略,做加盟连锁的目的是什么?

  具体来说,第一种是为了扩大品牌知名度和渗透率,赚取加盟费;第二种是做供应链,靠大规模采购降低成本、赚取利润;第三种是赚资本的钱,通过加盟连锁迅速扩大品牌影响力,将来到资本市场赚钱。

  不论我们追求品牌效应,供应链效应还是资本市场效应,都没有错,这是一种战略选择。

  我们选择加盟商,目的要明确,要求对方有钱,有好的商铺,还是有相同的价值观。

  什么是战略不同?举个例子,日本吉野家做加盟连锁的战略是第二种,只要你达到要求的条件,就可以加盟吉野家。总部迅速发展加盟店,通过食材采购的规模效应,降低成本,增加利润。

  以上这些是站在企业家的角度来看。而从顾客的角度看,一个品牌的门店多或者少,和他们不发生任何关系。

  做大是企业发展的需求,不是顾客的需求。顾客的需求是,当他走进一家店,能以高性价比的价格,舒舒服服吃顿好饭。

  企业做加盟连锁,第一个最基本的条件是——必须有一家非常火爆的店,否则一切无从谈起。

  我们要激发别人的加盟欲望,当加盟商看到这家店时,会忍不住“哇,我也想开一家这样的店”。

  一家爆店其实是对我们运营管理,生产能力的整体提升,比如我们过去接待 200 人,现在接待 400 人,客流和营业额翻倍,但是场地和服务人员不可能翻倍,这就倒逼我们提高管理能力,优化流程。

  当我们有一家爆店,有好的模式,有标准化可以复制时,接下来一个问题出现了,人才怎么解决?总部是否有训练系统支撑加盟商发展。有的话企业会跑很快,如果没有,即使开很多店最终也会变成一盘散沙。

  加盟商培训,首要的不是教他们如何运营门店,而是做到价值观统一。我们要把自己对品牌、产品、服务的诉求,企业的价值观灌输给加盟商。这件事,训练部、人事部做不了,只有创始人能做。创始人要面对面,有激情地和加盟商传递价值观,这才最有效、最有穿透力。

  做了几十年的加盟连锁工作,我体会最深的是——人会变!加盟商赚钱会变,不赚钱也会变。

  日本摩斯汉堡很重视加盟商价值观的统一,总部对加盟商进行层层的筛选,最终通过率只有 5% 。即使在这么严苛标准下筛选出来的加盟商,一旦开店,大部分人还是后悔了,感叹不该做餐饮。

  那些努力赚到钱的加盟商,变了。有的人走歪路,换房换车换老婆。赚钱改善生活没问题,问题是赚钱后,人开始飘了,原来每天在门店盯着,现在在家做老板。

  亏钱的加盟商,也在变。他们开始抱怨甚至怨恨品牌方,把责任完全归结到品牌方,觉得自己被骗了,而不会看到自己经营不努力,这就是人性。

  总部和加盟商签约,是未来合作的关系,不对赚钱作出承诺。很多加盟商的认知存在误区:我加盟你,赚钱理所当然,亏钱你要赔。

  加盟商加盟前,我们一定要先和他沟通好有关加盟费,广告促销门店分摊比例等等,含糊让别人加盟,门店数一定时,你就会被官司缠身。

  为了规避和加盟商的纠纷,总部给加盟商做培训时要留下痕迹。比如我们督导到门店检查,做培训,发现什么问题,哪些需要优化提升,都要明确写出来,让加盟商签字。当有一天,加盟商和我们发生纠纷,我们只有拿出足够证据证明自己的督导到位,官司才不会败诉。

  我们和加盟商没有任何资本纽带,只是一纸合同的关系,总部对加盟商管控力度不强,有些加盟商不听你的,你也管不了。

  合同之外,我们要给加盟商灌输“师徒关系”——我在教你做事业,或者是“父子关系”。只有构建这种上下等级,双方的关系才会稳固。比如我们的孩子犯错,我们不会说“这个孩子我不要了”,我们会拿出精力教育他们。作为连锁企业也要有这种觉悟,当看到加盟商不赚钱,要有父亲对待孩子的心态,帮助他解决问题和困难。

  不论是建立师徒关系,还是灌输价值观,都是管理手段。加盟连锁是一种商业模式,最根本的无法改变,那就是要让加盟商有钱可赚,不赚钱都是扯淡。

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